L’ uso della Balanced Scorecard nel processo di Business Planning

di Marcello Sabatini

www.msconsulting.it



Introduzione

Il business plan è uno strumento che permette ad un imprenditore di descrivere la sua idea in termini di prodotti/servizi, obiettivi e modalità operative. Nella maggior parte dei casi, i business plan pongono molta enfasi sui numeri: numeri di mercato, investimenti, ricavi, flussi di cassa e così via. L’ obiettivo finale di un business plan è quello di attrarre investitori che, normalmente, appartengono a due categorie principali: gli investitori istituzionali come possono essere le banche e gli investitori in capitali di rischio. A differenza dalla maggior parte degli investitori istituzionali, le aziende che operano nel settore del venture capital e del private equity investono in aziende acquisendone una percentuale di partecipazione e condividendo quindi il rischio con l’ imprenditore. Il loro obiettivo è di cedere dopo alcuni anni la loro quota possibilmente traendone un guadagno. Il rischio quindi associato all’ investimento è di norma abbastanza elevato in quanto nel rapporto tra l’ imprenditore e l’ investitore in capitale di rischio non esistono garanzie di sorta. L’ affare quindi va in porto se l’ investitore vede nel business plan l’ effettiva possibilità di successo e nell’ imprenditore la capacità di attuare il business plan.
L’ esigenza di approfondire il tema della efficacia di un business plan nel trasmettere in modo evidente tanto l’ idea di business quanto la capacità dell’ imprenditore di attuarla è nata da una delle attività nelle quali sono solitamente coinvolto e che consiste nell’ analizzare la adeguatezza delle dotazioni tecnologiche rispetto agli obiettivi sia da un punto di vista tecnico/funzionale, sia dal punto di vista degli investimenti previsti. Di solito,  la semplice lettura del business plan è sufficiente per capire l’ idea e le motivazioni di base; insufficiente per capire l’ adeguatezza delle risorse necessarie a realizzarla.
Quello che manca in effetti (almeno nei casi a me noti) è una chiara visione delle “relazioni causali” tra gli obiettivi da raggiungere e le risorse (quantità, qualità, tipologia) necessarie. Un business plan chiaro da questo punto di vista, risulterebbe di più semplice analisi abbreviando i tempi necessari alla valutazione finale.

L’ obiettivo di questo articolo è di proporre il metodo della Balanced Scorecard per supportare il business plan con le informazioni necessarie a rendere evidenti i seguenti aspetti:

• La strategia che si intende adottare
• La capacità da parte dell’ imprenditore o dell’ azienda di attuare la strategia
• Le relazioni causali tra le scelte strategiche e gli obiettivi finanziari
  

La Balanced Scorecard come strumento per descrivere la strategia

Agli inizi degli anni ’90, i prof. R. Kaplan e D. Norton definirono La Balanced Scorecard come u metodo che permetteva di descrivere una strategia in funzione di quattro prospettive:

• La prospettiva finanziaria
• La prospettiva dei clienti
• La prospettiva dei processi interni
• La prospettiva della crescita e dell’ apprendimento
  

In particolare il metodo permette di definire per ciascuna delle prospettive: obiettivi, misure, azioni e relazioni di causalità tra gli obiettivi delle differenti prospettive. Il diagramma che segue dovrebbe chiarire meglio il concetto (per uno studio approfondito rimandiamo comunque alla bibliografia riportata alla fine dell’ articolo):

Le relazioni di causalità rappresentate dalle frecce generano la cosidetta “Strategy Map”, una struttura che non dovrebbe mancare in nessun business plan in  quanto rappresenta in maniera decisamente efficace la chiarezza di idee relativamente alle azioni da intraprendere e al modo in cui misurarne l’efficacia per rendere l’ azienda quello che gli autori della Balanced Scorecard chiamano la “Strategy Focused Organization”. 

La Balanced Scorecard come metodo per sviluppare un business plan

Un’ idea di business nasce quando osservando un particolare settore industriale, un imprenditore individua delle opportunità.
Il processo normalmente continua con un’ analisi approfondita del settore e con lo sviluppo di una “vision” che rappresenta il punto di partenza per lo sviluppo del business plan.

Il business plan, naturalmente, documenta tutto il processo schematizzato e si sviluppa fornendo tutte le informazioni che sono ritenute utili al fine di ottenere l’ interesse di uno o più investitori. Fra i vari modelli di business plan facilmente reperibili sia in letteratura che sul WEB, il seguente sembra essere fra i più completi:

 

Le informazioni co nte nute nel business plan in esempio risultano apparentemente complete; ma se ne facessimo una “radiografia” utilizzando lo schema seguente:

ci renderemmo facilment e conto di come molte delle informazioni vitali alla comprensione di una strategia di business risultino quasi del tutto o del tutto mancanti. Lo stesso vale se tentassimo, partendo dal business plan originario, di ricostruire le relazioni “causa-effetto” tra obiettivi delle quattro prospettive. In sostanza, il vero difetto dei business plan tradizionali è proprio quello di esaltare l’ idea di business, che viene tipicamente descritta da diversi punti di vista, sottovalutando il soggetto che dovrà poi farsi carico di attuare l’ idea: l’ azienda. Un altro difetto, conseguenza del primo, risiede nel fatto che un business plan compilato nel modo usuale determina la costruzione del sistema di gestione e controllo del business attorno ai soli indicatori finanziari che hanno notoriamente il difetto di indicare delle situazioni ormai già verificatesi e alle quali non può più essere posto rimedio.

Il processo di definizione di un business plan dovrebbe quindi risultare strutturato secondo uno schema che ponga il  piano di attuazione  della strategia come elemento centrale di valutazione della effettiva opportunità di business:

La presenza della descrizione della strategia sviluppata con il metodo della Balanced Scorecard dà al business plan definitivo una credibilità molto maggiore facilitandone, allo stesso tempo, la  comprensione e la valutazione.

A questo punto, tuttavia, sarebbe importante valutare le azioni da intraprendere per rendere la strategia operativa. Questo infatti una fase che, a seconda della dimensione e organizzazione dell’ azienda, può richiedere uno sforzo alquanto significativo. Secondo quanto ampiamente documentato dagli autori della Balanced Scorecard, i rimanenti passi per creare la “Strategy Focused Oranization” sono infatti i seguenti:

•  Allineare l’ organizzazione alla strategia
• Rendere la strategia il lavoro quotidiano di tutti
• Fare della strategia un processo continuo
• Mobilitare il cambiamento attraverso la leadership
  

Sempre rimandando alla bibliografia per gli approfondimenti, appare evidente come l’ attuazione di una nuova strategia funzionale al perseguimento di un obiettivo di business sia un importante momento di cambiamento organizzativo dalla riuscita del quale dipende il successo (o il fallimento) di tutta l’iniziativa. 

In definitiva, la struttura di un Business Plan che rispecchi le considerazioni fatte, potrebbe essere la seguente:

Conclusioni

La Balanced Scorecard è un potente metodo per descrivere una strategia e un ancor più potente strumento di gestione e controllo che pone la strategia stessa al centro dei processi di valutazione delle performance aziendali rimpiazzando in tale ruolo il budget. Usata nel contesto di definizione di un business, la Balanced Scorecard permette all’ imprenditore di approfondire tutti gli aspetti che riguardano la raggiungibilità dei suoi obiettivi di business e all’ investitore di valutare con attenzione se l’imprenditore è supportato da una struttura organizzativa in grado di attuare la strategia; o quanto meno permette all’ investitore di valutare quanto siano chiare le idee circa l’ attuazione del piano. Inoltre, la Balanced Scorecard diventa il principale strumento di controllo mettendo a disposizione del management una serie di indicatori attraverso i quali sarà possibile verificare in modo più attento i vari stati di avanzamento relativamente a tutte e quattro le prospettive.

Bibliografia

R. S. Kaplan, D. P. Norton:" The Balanced Scorecard" , edito da Harvard Business School Press, 1996

R. S. Kaplan, D. P. Norton:" The Strategy Focused Organization" , edito da Harvard Business School Press, 2001

Michael E. Porter: "Il vantaggio competitivo" edito da Edizioni di Comunità

Robert S. Kaplan, David P. Norton: Putting the Balanced Scorecard to Work – Harvard Business Review Sett-Ottobre 1993

Robert S. Kaplan, David P. Norton: Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System – Harvard Business Review Gennaio-Febbraio 1996

Robert S. Kaplan, David P. Norton: Having Trouble with your Strategy? Then Map It – Harvard Business Review Sett-Ottobre 2000 




Risorse Web

Un esempio di business plan nel quale si fa uso della Balanced Scorecard http://www.ofm.wa.gov/budinst03-05/part1/dorstrategy.pdf

The Balanced Scorecard Collaborative
http://www.bscol.com

The Balanced Scorecard Institute
http://www.balancedscorecard.org