Le Relazioni tra strategia, organizzazione e tecnologia

di Marcello Sabatini

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Quando negli anni ’70 le aziende iniziarono ad informatizzare i loro processi produttivi, era chiaro che il denaro speso era considerato un investimento mirato a modificare, migliorandola, la loro competitività sul mercato. Produzione a costi inferiori, maggiore velocità e maggiore qualità. Gli imprenditori che per primi affrontarono questa sfida erano ben consapevoli che quello era un investimento che mirava a modificare le regole della concorrenza in quanto era ora possibile, ad esempio, produrre a costi più bassi. Nessuno di loro osava pensare che quelle tecnologie erano dei semplici costi da eliminare alla prima occasione. Era a loro ben chiaro il valore prodotto dai loro investimenti.
Dopo 30 anni di trasformazione dei mercati, di evoluzione della cultura imprenditoriale e delle tecnologie, siamo di fronte ad uno scenario, apparentemente incomprensibile, in cui l’informatica e l’ ICT in generale, viene troppo spesso percepita come un costo. Una situazione questa che si riscontra maggiormente nelle aziende di dimensioni medio-piccole e che ha sicuramente contribuito in maniera significativa allo stop della crescita del mercato ICT (dell’ informatica in particolare) negli ultimi due anni. Ma dato per scontato che l’imprenditore lavora per veder crescere il proprio business, ne deduciamo che probabilmente è diventato più difficile oggi vedere il vero valore prodotto da un investimento in innovazione tecnologica. In altre parole è oggi più di ieri meno chiara l’opportunità offerta dalle tecnologie ICT. Il che vuol dire che oggi è meno chiaro il valore prodotto da un investimento in innovazione.

Alcuni motivi:

• L’evoluzione ICT è stata, almeno dalla nascita di Internet, così repentina che gli imprenditori, o buona parte di essi, stentano nel tenersi ad un livello di aggiornamento tale da permettergli la “costruzione” delle relazioni tra le loro strategie e le nuove tecnologie disponibili ovvero tra le nuove tecnologie disponibili e le loro attuali strategie. Sembra che l’ ICT sia cresciuta più velocemente delle idee imprenditoriali.
• L’impatto che i nuovi strumenti tecnologici possono avere sul modello di business e, in particolare, sull’ organizzazione di un’ azienda è di molti ordini di grandezza superiore rispetto a quello che avveniva prima della rivoluzione Internet. Il che implica una maggiore prudenza da parte del management aziendale . Di sicuro nessuno modificherebbe il proprio modello, la sua organizzazione e, in generale la propria strategia solo perché esiste una soluzione informatica che lo permette.
• L’attuale congiuntura nazionale ed internazionale influisce negativamente sulla propensione agli investimenti a medio-lungo termine. Manca chiarezza e quindi fiducia negli scenari futuri.
  

La tendenza che riscontriamo nei comportamenti dei fornitori di tecnologie è quella di proporre le loro soluzioni tentando di spiegare l’utilizzo che è possibile farne. Il che è corretto ma non del tutto efficace in quanto il fornitore non dispone di alcune informazioni:

• L’attuale modello di business del potenziale cliente
• La sua strategia a medio-lungo termine
• Le regole del mercato di riferimento
  

Allo stesso tempo può accadere che il cliente senta per la prima volta parlare dello strumento che gli viene proposto il che determina un’ inevitabile atteggiamento di diffidenza o quantomeno prudenziale nei confronti di ciò che non si conosce.
Il risultato può quindi essere un fallimento per il fornitore e la perdita di un’ opportunità per il cliente.


Capire il ruolo della tecnologia nel proprio contesto

Un errore che vorremmo tentare di rimuovere è quello di partire dalla tecnologia per arrivare alla strategia. Si tratta di un approccio all’innovazione che il più delle volte trova le aziende impreparate e portano al risultato visto in precedenza. Ma, d’altra parte, i fornitori non hanno altri metodi per proporsi e quindi il successo delle loro iniziative dipende in larga misura dal livello di “preparazione” dei loro potenziali clienti. Ma che vuol dire essere pronti all’innovazione tecnologica? Proviamo a capirlo insieme con un esempio. Quando ci viene proposta l’assunzione di un nuovo dipendente non abbiamo difficoltà valutando il suo Curriculum Vitae nel capire se la nostra organizzazione necessita delle sue conoscenze ed esperienze. Questo perché abbiamo ben chiaro il nostro piano di crescita del personale sia dal punto quantitativo che qualitativo. Conosciamo le attività in corso, abbiamo una buona visibilità di quelle che inizieranno nel breve periodo e una certa confidenza su quelle nel medio-lungo. Costruire le relazioni tra attività da svolgere e competenze necessarie è una pratica ormai assimilata. La direzione del personale con la collaborazione dei vari responsabili elabora in questo modo un piano di acquisizione delle risorse necessarie. Possiamo dire che l’azienda è pronta a capire se un candidato è adatto alle proprie esigenze oppure no. Se si presentasse un candidato presso un’ azienda nella quale manca chiarezza circa le necessità di competenze, quasi certamente l’esito del colloquio sarebbe negativo. Nella maggior parte dei casi sono le aziende che avviano delle campagne di assunzioni.
La stessa cosa deve valere per la tecnologia. L’azienda deve costruire le relazioni tra le proprie strategie la sua organizzazione e il conseguente bisogno tecnologico per essere pronta a cogliere le opportunità presenti nel mercato ICT.

Quando si parla di chiarezza nella definizione di una strategia ci si riferisce a tutta l’azienda; in effetti possiamo dire che una piano strategico è effettivamente in atto se tutti i livelli aziendali se ne sentono parte, cioè se tutti se ne sentono protagonisti. E’ ovvio che trasformare un’ idea (ahinoi spesso confusa con la strategia) in una vera e propria strategia richiede analisi, riflessione e soprattutto metodo. Non vogliamo ora entrare nei dettagli sulle tecniche di definizione e pianificazione strategica (coloro che sono interessati troveranno utile la lettura di due articoli : “Using the Balanced Scorecard as a strategic management system” e “Having trouble with your strategy? Then Map it” entrambi scritti di R. S. Kaplan e D.P. Norton; ma vogliamo evidenziare quale dovrebbe essere il livello di dettaglio disponibile, relativamente al piano strategico, a chi si trova a dovere valutare un investimento in tecnologia.
Un esempio:

L’azienda in esempio soffre evidentemente di una percentuale di clienti persi e vuole correre ai ripari iniziando con il capire i motivi della fuga. Si tratta in effetti di una attività che qualsiasi azienda che abbia a cuore il concetto di qualità svolge regolarmente.
La tabella, quando estesa a tutti gli obiettivi, offre una visione chiara delle attività da svolgere. E’ ovvio che se in tale contesto, un fornitore venisse a proporci una piattaforma di CRM (Customer Relationship Management) con funzioni di redazione, distribuzione e valutazione di questionari, la nostra capacità di valutare l’offerta e prendere una decisione sarebbe di gran lunga superiore. Saremmo cioè maggiormente pronti a valutare l’opportunità offertaci da uno strumento informatico.
Un ulteriore passo avanti sarebbe quello di definire quelli che secondo noi sono i fattori critici di successo dell’iniziativa (il sondaggio presso i clienti nel nostro caso)

Analizziamo la prima riga della tabella: vi è indicato che dobbiamo, in 5g, redigere un questionario dalla grafica accattivante, senza errori e che invogli i clienti a rispondere. Abbiamo di fatto definito degli ulteriori requisiti che un eventuale supporto tecnologico deve aiutarci a rispettare. Se la prima delle due tabelle ci indicava quali attività dobbiamo svolgere, la seconda ci dice anche come, da un punto di vista qualitativo, dobbiamo svolgerle. Abbiamo quindi maggiori elementi per valutare l’offerta del nostro fornitore tecnologico!


Ma dov’ è finita l’utenza?

Questa è la domanda che i miei colleghi consulenti mi porrebbero leggendo questo articolo. E avrebbero ragione! Abbiamo infatti legato la strategia direttamente alle soluzioni tecnologiche, ignorando totalmente il fatto che tali soluzioni sono di aiuto se…c’è qualcuno che le usa!
Il salto è stato voluto perché il problema utenza riveste una tale importanza che preferisco dedicargli uno spazio a parte. Per esigenze di brevità (l’argomento si presta a trattazioni molto approfondite e complesse) continuiamo ad utilizzare la nostra tabella per esprimere il concetto:





Questo è il modo più semplice per introdurre l’utenza (e quindi una componente fondamentale della nostra organizzazione) nelle nostre azioni strategiche (non si scandalizzino gli esperti nella gestione delle risorse umane..). Il semplice fatto di indicare Giulio come la persona che dovrà svolgere le prime due attività ci dà molte informazioni in più (o quantomeno dà molte informazioni in più a tutti coloro che conoscono Giulio). Quindi, nel valutare la adeguatezza di uno strumento di supporto alle nostre attività, considereremo anche il fatto che sarà Giulio a doverlo usare (chi)

Il modo più complesso, ma certamente più corretto, di considerare l’utenza, è quella di elaborare una mappa delle competenze associate ai ruoli coinvolti nelle nostre azioni strategiche. In effetti è sempre meglio parlare di ruoli piuttosto che di persone con un nome e un cognome, ma questo esula dagli obiettivi del nostro articolo.

Ora, non siamo interessati in questo articolo a mostrare le tecniche con cui si mappano le competenze; il nostro interesse è quello di mostrare che per essere pronti a valutare un’ opportunità offertaci dal mercato ICT è necessario essere in grado di ricondurre (mettere in relazione) la tecnologia con strategia di azienda e organizzazione. E per farlo, è necessario che la strategia e la organizzazione siano chiare, possibilmente ben documentate e ben note a tutti i livelli aziendali.


La morale è sempre la stessa. “Innovazione” e “tecnologia” non sono sinonimi. L’innovazione parte dalle idee, dalla loro trasformazione in un modello di business, dalla strategia e dalla organizzazione per attuarlo. La tecnologia è solo una componente, ma importante e oramai irrinunciabile, della organizzazione.